本文作者吴昊，SaaS战略及营销参谋，腾讯SaaS加速器导师，纷享销客天使投资人、前履行总裁，系列文章作者。同名新书由于疫情影响印刷环节，估计Q2面市。本文系SaaS创业路线图系列文章第 (78）篇
《蓝血十杰》是华为任总引荐的一本人物列传，约翰·伯恩（John A. Byrne）在1993年宣布了这本名著。花了几十个正午看完这本书，我写点东西共享其间精华。
十杰的传奇办理人生
二战初期，美国空军办理一片紊乱。例如，1942年秋，飞行员许多但没有满足飞机练习，只能约束练习时刻；没想到4个月后，飞行员呈现严峻缺少。飞机零部件、弹药的供需不均衡，也造成对作战的影响。
战役完毕后，桑顿等人以为自己的数字办理方式相同可以服务于商业国际。所以桑顿带领团队中最优异的9位同袍一同参加福特轿车。这便是“现代商业史上的榜首团队”——蓝血十杰。“蓝血”有尊贵之意，这十位青年才俊引领了一个年代的潮流。
当时，福特二世（亨利·福特的孙子）刚接手企业不久，福特公司的办理水平还很原始。老福特制止公司内呈现安排结构图（我猜想是为了削减官僚主义吧），这导致这家巨型企业从上到下紊乱不胜，在轿车出售上也困难重重。
十杰协助福特二世从头建造安排、把核算操控的力气带进企业。“福特的财政办理傲世全美，旗下的财政人才更是无人能出其右...”
不到十年，从30年代起在老福特掌舵下日渐式微的福特轿车，在1955年即成为全美第三大企业。
十杰中的大部分人终身都坚持密切联系，他们也各自功成名就。十人中有六位成为福特轿车的副总裁，麦克纳马拉和米勒出任过福特公司总裁；桑顿、安德森和莱特后来成为美国其他大企业的总裁/CEO；桑顿和摩尔还将自己亲身创建的公司成功IPO。麦克纳马拉还曾出任美国国防部长。
人类前史上从未呈现过这样一群联系密切的朋友，又能在商业上和个人开展上获得如此大的成功。他们的隐秘在哪里？
十杰成功的隐秘
十杰成功的原因，我归结为一句话 —— 顺应年代，提出并运用了数字及财政办理办法。
无论是美军、仍是美国的企业，在1940年代都构建了有史以来最大的安排。泰勒的“科学办理”（中心是使命办理）办法现已不足以支撑对这么巨大系统的有用办理。
十杰提出和实施的数字办理（后来又升级到全套财政办理办法），是逾越所有人的认知，却又是恰逢当时的。有点儿像华为任总说的，“抢先半步是先进，抢先一步是先烈”。十杰抢先的正好适宜。
十杰中的兰迪，长时刻作为福特公司的财政一把手，他把福特的钱作为自己的钱相同保护。兰迪说：咱们运营一所高水准的‘商学院’，从咱们的前职工得到的新作业，可以让我信任这一点。1991年，《财政首领（CFO）》杂志问询200多位财政界观察家，“实践上每一个人”都以为福特和通用电气是在练习财政经理、储藏CFO方面做得最好的企业。
兰迪自己核算，从1950年代末~1980年代初脱离他的人中，有250位成为其他公司的副总裁，有16位福特经理人直接当上其他公司的总裁。有一段时刻，多家大企业的董事长都是身世福特的财政人员。
这些人将十杰的数字及财政办理带到整个商业界，协助美国企业办理水平大幅进步。
十杰的波折
每个年代都有它的佼佼者。
用数字办理企业就一向正确吗？进入1970年代后，商场之间的竞赛加重，企业办理的天平又从朴实的数字理性向事务理性偏移。
十杰中最优异的桑顿、麦克纳马拉等人都在自己人生的下半场遇到巨大困难。
桑顿兴办的利顿集团，创始了美国企业集团的先河，经过并购到达营收大幅添加，用12年的时刻就到达十亿美元，成为当年美国史上增速最快的公司。到1967年，公司市值现已与固特异轮胎、西屋、克莱斯勒等前史长远、规划也要大得多的企业等量齐观。
桑顿并不了解并购企业的事务，他用的集团办理方式是最适合他的 —— 朴实经过财政数字来办理这些企业。加上桑顿是“十杰”的首领、二战中的后方英豪，股民和媒体都力捧利顿集团，直至......盲目收买带来新的运营办理问题。
举个风趣的比如，说到并购后的协同功率进步，桑顿常常与媒体谈到微波炉与冷冻食物两家企业的协同，就好像吉列刀架和剃须刀片相同。但收买了出产冷冻食物的史道佛后，史道佛却发现无法为桑顿的微波炉换上纸盒包装，由于他的客户顶用微波炉的人太少了。
就我看，吉列刀架和刀片有严密接口联系，而一份冷冻食物在任何一个微波炉里都可以加热，它们之间实在找不到必定符合点，这很可能是不到现场做调研、不了解事务的体现。
麦克纳马拉在接到福特的总裁职位后不到一周，又获得了肯尼迪总统国防部长的Offer。可能是肯尼迪的人格魅力太强，麦克纳马拉接受了新的职务。
麦克纳马拉经过数字化的办理方式，再次令美军的安排才能大幅进步。但随后他由于只信任数字犯下一个丧命过错——支撑了越战的发起。前期麦克纳马拉经过核算以为战役很快可以完毕，实践上美国军队却越陷越深，只到军方要求在50万战士的基础上再添加20万人时，他完全溃散了。他不信任美国能赢越战，因而辞去了国防部长的职务，但却一向未对这场过错的战役揭露发布过任何对立定见。
说一个要害的细节。五角大楼无法用打胜的战役或占据的土地来衡量战役开展，最终挑选了一个十分悲催的KPI —— 杀敌人数。数字层层上报，最终到麦克纳马拉手上花很多小时做多元化的剖析，设法用核算办法量化战役。
但这些数据的来历太不精确了，重复核算、计入布衣......层层上报中，轻视战果会受到上级质疑，高估战果让人人都快乐。从咱们办理的视角看，这个收集数据的机制就有巨大问题。
越战中的美军远程办理呈现严重困难，居高临下的五角大楼无法实在把握一线战场的状况。有人打了个比如，这就像棒球竞赛上，每个队员挥棒或接球前，先要望向教练，听他的指示......
福特公司也阅历了办理方式的再次迭代。在十杰控制期间，他们都没有造过轿车，但福特财政部门凌驾于各个事务部门之上，严控本钱，为了赢利数字美观，不吝影响轿车质量。米勒和兰迪都是福特的财政天才，他们过分自豪以至于不能了解为什么他们树立的财政安排会炸毁他们酷爱的公司......
书中讲到：“直到80年代末，福特才总算了解自己是轿车制造商，而不是只想挣钱的经销商。”
办理必服务于事务
数字化办理很有含义，但办理者不能迷信一个固定的办理办法。
一个合格的办理者，首先要了解事务，然后要不断地经过办理进步服务事务，经过事务立异带来更高的绩效。
咱们在公司内部，要注重财政管控机制，要注重法务提出的定见，但这都需求与事务开展做好平衡，不要由于这些办理需求冲击了事务立异。
举个实践作业中的比如：
公司开季度总结及规划会，是汇报上一季度的数据、猜测下一季度的成绩就行了吗？这便是形式主义的办理。咱们应该的是 —— 产品负责人抛出新扑捉到的客户的实在需求、咱们产品完成的可能性和方案，出售负责人对怎么进步出售代表的开源功率拿出一个大局的考虑和更高效的办法，服务负责人就某一类续费困难的客户拿出可操作的途径......
这都是事务，不是办理。
办理仅仅进步事务才能、防止事务大偏差的手法，事务才是企业生计的底子。
合格的办理从事务动身。
...... 其实，这也是我自己需求深刻反思的当地。
